20世纪70年代末，中国计划经济开始向市场经济转型，在变革中走渐进式市场化改革之路。今后的中国企业须在相当长的历史时期内，处于转型期。这一时期，在全球化经济复苏的大背景下，国家有关法规处于调整状态，企业在竞争的环境中，如何面对人才挑战，人口变化，技术进步和个人多元化选择等问题，有效吸引和开发人力资源，提高企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供有力的人力资源支持。本文以“艾艾工业皮带上海有限公司”（以下简称艾艾）为例，就企业内外部环境分析，及时创新思路，在核心人才培养、绩效与激励等方面展开论述。

一、艾艾公司内外部环境分析

   艾艾公司是目前中国最大的工业皮带生产商，主要产品提供给国内机场和钢铁企业。艾艾目前拥有占地50亩以上工厂2个，员工400人，其中硕士生8名，本科生10名，研发人员20名。公司于2007年通过ISO9000质量认证，艾艾对未来的展望是利用不断创新的科研力量，高水平的品质要求以期每年有30%的增长率。在特殊行业用带领域跻身世界五大供应商之列，争取在2012年秋成为股票上市公司，让员工及投资双方共享经营成果。

在外部，艾艾近三年来面对的社会环境是：竞争对手加大投资力度，其势咄咄逼人，艾艾面临核心人才（尤其是研发人员）流失的风险。生产成本的持续上升和上海市政府连续上调最低工资标准，对中低端岗位劳动力成本影响也很大。2010年国家颁布了《国家中长期人才发展规划纲要》，对加快艾艾公司的经济发展方式转变，战略目标调整和人力资源的创新提供了清晰思路。

   在内部，人力资源战略上要正视的基本问题有优势和劣势两个方面。五年以上的老员工比例高，大部分技术岗位员工有较高的企业忠诚度；部分类型产品技术达到艾艾公司在欧洲总公司的同行水平。管理人员有战略理念，经验丰富，能主动将部门战略目标与企业总体战略有机结合，研发人员已具备一定的技术实力，由德国专家领衔担纲的管理团队状态很好，中层管理人才主要是招聘引进，大多数是经验型人才，薪酬与绩效奖励开始向技术人员倾斜。内部威胁因素是：员工市场与客户观念、创新观念不强，其素质亟待提高。员工潜在能力开发不足，创造力发挥不够，一线核心技术人才和部分岗位管理人才有流失，中高层管理人员理念需要更新。绩效考核激励机制不够健全，主观评价多，量化关键指标设置不够公平，沟通不畅。技术人才薪酬没有竞争力，收入刚性，非竞争环境造成员工行为存在一定惯性，管理实务中，存在职权不清现象。

二．艾艾公司在转型背景下的人才战略转变

   基于上述战略分析，艾艾人力资源部为适应形势变化，在2010年作出了人力资源重要性和紧迫性分析后，迅速突出重点吸引、保留、发展人才战略规划。经充分调研和会议讨论后向总经理提交人才战略报告。报告归纳了艾艾要针对五个方面问题调整人力资源战略。一是核心人才流失问题；二是核心人才管理和使用问题；三是激励机制问题；四是培养人才；五是人才招聘问题。

   战略是为了解决重大问题的。没有重点就无从考虑战略的调整。艾艾公司在充分沟通的基础上，上下取得共识，重点解决核心人才队伍的建设问题。主要围绕动态战略人才资源管理；核心人才吸引和保留，关注人才质量等问题，适应国内外市场变化和企业自身能力及资源局限等实际现状，实行人才重点配置，以解决人力资源管理与开发的关键问题。

三．艾艾公司人才战略开发的执行

  在明确了为公司整体战略提供全面人力资源服务的总目标指导下，艾艾确立了人力资源重点吸引优秀人才、保留、发展优秀人才的部门战略。在以下几个方面积极作为：

1、制订核心人才发展计划和核心岗位人才梯队计划，高度重视核心研发人才和中高级管理人才的引进和培养

  在结合岗位人才分析和需求分析后，构建胜任模型评价系统，建立外部核心人才库，通过猎头公司、职业机构介绍、人才市场等多渠道收集核心人才资料，由人力资源部专人负责分类整理出与艾艾经营产品相关的化工与高分子材料专业人才。以关键岗位胜任模型测评核心人才（含在职人才）素质。以此作为今后（人才）与艾艾合作、内部晋升调整的依据。

2、关注核心人才的保留

   核心岗位人才拥有专业技术，控制关键资源，熟悉客户资源分布，对艾艾的可持续发展意义深远。艾艾人力资源部在高层支持下，推出高效沟通法、考核激励法、薪酬福利激励法等多种举措留住人才。建立交流机制，对技术人才统一分类管理，做到人尽其才、才尽其用。利用PVC、PU产品线新引入的机会，调整现在职人才（技术和管理）的薪酬，与同行业比较后，明确兑现竞争力强的待遇。与此同时，立足现有人才进行培养，突出培训计划性、针对性、时效性。有针对性的多元化引进并通过考核激励法留住人才，关注核心人才的发展通道和职业生涯规划，令其在个人职业生涯发展上有更多选择、更大发展空间。对管理人才采取量化考核和动态管理，以结果为导向设计绩效考核与整体管理体系。分类管理办法的执行，加快了艾艾人才选拔、使用、测评、激励的体系建设。对研发人才，采取业绩向导为主的薪酬激励。以理解、关切为主，精神上激励知识型人才，以提拔调整岗位尽其才智发挥为主的成长激励，使之成长为艾艾可持续发展的核心支撑力量。对销售管理人才，强调忠诚度的深度开发培训，使之成为艾艾发展的可依之才。

3、塑造企业文化，控制人才流失

  良好的企业文化，透视出企业对员工的尊重态度和关注程度。艾艾公司将企业价值观与人力资源管理相结合，梳理并培育“以人为本”的理念，实施人才推动企业发展，企业成长带动人才进步战略，在全公司营造知识要转化为能力，才能要为全员尊重的氛围。经过整合后形成员工企业文化手册。在制度层面予人才利益以保障，让员工充分理解管理的深度含义是企业与人才双赢。鼓励优秀人才参与高层管理活动中来，以实现自身价值。企业文化的塑造为激励和管理人才提供了行为准则和道德约束。

  艾艾公司为迎接市场竞争的挑战，从尊重人才和加强人才培养和利用，为人力资源管理与开发的企业共性问题提供了个案展示，在变革中不断发展，用资源整合和具有前瞻性的管理视野，为企业人力资源开发水平升级做出了有益的探索。

   给人才以创造机会和平台，不拘一格使用人才，为企业和人才双赢，提升企业竞争力，我们有理由相信人力资源工作大有可为；为提升人力资源管理水平，人力资源管理工作者通过创新战略思考，在推动变革性人力资源开发工作中必有作为。

参考文献：

1、《高级人力资源管理师》 中国劳动社会保障出版社

2、《人力资源总监》       复旦大学出版社   2005

3、《AY公司人力资源开发战略与评价》西南政法大学硕士学位论文